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激励员工很重要

《21世纪》：很多互联网公司都较早地实现了上市，但也都遇到这样一个问题，最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力不足。而后进来的人，却没有办法与之相比。腾讯有没有遇到这种员工激励的困惑？

马化腾：所有的企业都有，我们的“老人”分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励激励不了他了。没办法，他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力，他还能成长，就是说不需要你激励，他就为了兴趣，为了成长。如果是第一种情况，这没办法。

那后续的新的人慢慢浮现出来，也的确失去了第一次这样的机遇。但是这个世界也是公平的，如果在这个公司待得越长，激励每年就会逐渐追上，不能说完全追上原来早期的人的水平，但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势，在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励要跟上，这是我们的逻辑。

——马化腾接受《21世纪》采访

腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹说：“人不是雇员，也不是生产力，而是腾讯最有价值的资源，是腾讯的第一财富。”奚丹刚加入腾讯时，公司处于上市前期，两件事让他颇感惊讶，其中之一是腾讯全体员工都配有期权，这在那个年代很罕见，“这是在制度上捆住员工一起做事的心态”。

2001年8月的一个下午，陈一丹召集腾讯的创始人开了一个会议。陈一丹手上拿了一叠白信封，一个一个地发到大家的手上，信封里装着一张纸，上面写满了英文和数字。陈一丹说了一番话，揭开了大家对这封信的疑惑，“我们腾讯在未来的一天是要上市的，这是大家的期权，每个人要交一元钱，必须是一港元”。

在当时，上市、期权，对坐在腾讯办公室的创始人来说，陌生而新鲜。经历了3年的赢利，腾讯的上市之梦似乎不再遥远。2004年4月腾讯向香港联合交易所递交了主板上市申请，腾讯公布的招股价在每股277～370港元。

可以说，腾讯具有一种自发的行进动力，几乎所有人都沉浸于狂热却辛苦的产品氛围中。让员工心无旁骛的前提是，腾讯的物质激励帮他们解决了大部分“世俗”问题。

生存是人最基本的需求。在业界，腾讯一直以高薪著称。奚丹说：“腾讯员工的收入应该和腾讯在业界的地位相匹配。”每年，人力资源都会对各岗位的薪酬水平做调研，并做出相应调薪方案，让腾讯始终保持具有竞争力的薪酬。对员工来说，他们只需工作努力，自然会获得满意的收入，无须为此患得患失。

对于最高层次的自我实现需求，在腾讯，是通过ttcp（技术职业发展通道管理委员会）完成的，它就像腾讯的“黄埔军校”。在ttcp那里，技术人才被分为6个级别，从t1（工程师）到t6（首席科学家），每个级别的职员都会得到详细有效的提升培训计划。

当然，做技术不是唯一出路，除了ttcp外，腾讯还提供各类职业通道体系，在腾讯学院设有学分制培训计划——就像大学中的选修课，员工凭特长和兴趣自由选择，既包括管理，也有技术、设计、产品、市场等内容。

管理大师彼得·德鲁克强调，在现代社会，人才是企业最重要的资产。因为，在21世纪，经济是以高新技术产业为主导，以知识为基础的经济，是人才经济。如今，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠人才来实现。人才是实现经济体制和经济增长方式两个根本转变的关键。

并且，人才将使企业的人力资本不断增值，成为企业发展的主导力量；人才将使他的个人才华、理想、价值在企业中得到充分发挥和体现，并能最大限度地提高企业的绩效。

德鲁克认为，在21世纪，这些知识型人才将发挥更加突出的作用，因为高科技支持的知识经济环境下的企业竞争，依靠的就是这些人才，他们将日益成为企业竞争优势的重要因素。由于这类人才是利用头脑中的知识来谋生，他们在挑选工作时，拥有广于传统工人的职业选择权。因此，他们也具有很强的流动性，不像体力劳动者一样，大多数会同企业维持长期的劳务关系。

针对这一现实问题，对员工的激励就显得格外重要。麦肯锡的“晋升与出局（up or out）激励法”可以提供很好的借鉴：麦肯锡的人员70来自具有ba学历的人选，30来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，还看重的是他们解决问题的能力。

一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（up or out）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩考核可升为董事。所以，一个勤奋有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被out（离开麦肯锡）。